Por que – e como – as companhias aéreas estão investindo cada vez mais no passageiro premium?

Esquerda ou direita? Calma, essa não é uma pergunta sobre política. Ao entrar em um avião de corredor duplo, seguir à direita normalmente significa acessar a cabine econômica, enquanto seguir à esquerda representa aproveitar os luxos da classe executiva ou da primeira classe. E o “lado” que você escolhe se tornou alvo de atenção especial das companhias aéreas nos últimos anos.

Parte dessa atenção vem do potencial de receita que assentos considerados premium podem trazer às companhias aéreas. Esse olhar se tornou ainda mais apurado depois da pandemia, quando muitas empresas do setor se depararam com uma realidade financeira frágil, e ganhou contornos ainda mais relevantes em razão das contínuas crises geopolíticas.

Dados da Associação Internacional do Transporte Aéreo (Iata) de 2024 mostravam que passageiros de classe executiva e primeira classe representam 3% de todos os viajantes, mas suas tarifas são, em média, mais de cinco vezes superiores às da econômica e contribuem com 15% da receita de passageiros.

Em 2025, consumidores de classe executiva e primeira classe representaram 3,6% do total e, em termos de receita, corresponderam a 15%.

A necessidade (do passageiro) faz a ocasião (de ganhar dinheiro)

As empresas não resolveram investir mais em cabines premium a bel-prazer. Tudo isso passa por uma extensa avaliação de mercado, afinal, só se ganha dinheiro com determinados produtos e serviços havendo o básico: demanda. E elas viram uma nova necessidade entre os passageiros – e, consequentemente, a oportunidade de ganhar mais dinheiro.

“Observamos que, no pós-pandemia, os viajantes passaram a valorizar mais confiabilidade, espaço pessoal, descanso e flexibilidade, especialmente em voos de longa distância. Em resposta, as companhias aéreas redistribuíram o ‘espaço de cabine’ em direção a produtos premium, sobretudo classe executiva e econômica premium“, afirma a Iata.

Além do passageiro premium tradicional, que normalmente se reflete no viajante corporativo, com boa parte de seus custos absorvidos pelas empresas para as quais trabalham, o setor tem notado o aparecimento do viajante premium a lazer.

Em 2025, como consequência desse movimento, a capacidade de assentos premium está em 117% dos níveis de 2019, crescendo mais rapidamente do que outros segmentos (com a econômica total em 106% dos níveis de 2019), segundo a Iata.

Todo esse avanço, entretanto, vem praticamente apenas da classe executiva, cujo crescimento está 121% acima dos níveis de 2019. Curiosamente, a primeira classe é a área em que as companhias estão reduzindo capacidade, o que indica que este não é o segmento mais lucrativo. No ano passado, esse tipo de cabine alcançou apenas 60% da capacidade de 2019. 

“As companhias aéreas não focam apenas em receita, mas principalmente em rentabilidade (e rentabilidade por área ocupada). Embora um assento premium ocupe mais espaço, seu rendimento por unidade de área é maior”, afirma a Iata.

Segundo um estudo da consultoria de mercado McKinsey publicado neste mês, em rotas transatlânticas de forte tráfego de passageiros, a classe executiva pode contribuir com quase o mesmo nível de receita que a classe econômica, enquanto ocupa muito menos espaço do avião.

Em uma simulação feita pela consultoria sobre a rota Londres-Nova York (apenas ida), a receita da classe econômica foi de US$ 69 mil, enquanto classe executiva e a Premium Economy representaram, somadas, US$ 91 mil. Já a executiva, sozinha, alcançou receita de US$ 65 mil.

Companhias aéreas já veem resultados positivos

De acordo com a McKinsey, em empresas nas quais as cabines premium normalmente representam entre 20% e 30% da receita, mudanças na gestão desse segmento em toda a malha podem impulsionar a receita unitária. Algumas análises mostram ganhos potenciais entre 1% e 3% – o que parece pouco, mas não para um setor de margens financeiras tão apertadas.

Nos Estados Unidos, a Delta Airlines e a United Airlines são exemplos claros de que as boas-vindas aos passageiros premium rendem frutos. A primeira reportou um crescimento de 7% na receita de cabines premium em 2025 em comparação ao ano anterior, enquanto na segunda o avanço foi de 11%.

Ambas dizem que o avanço veio mesmo em um contexto de enfraquecimento da demanda econômica.

Crise do petróleo e geopolítica: senso de urgência para captar o passageiro premium

A discussão em torno do passageiro premium ganhou ainda mais força com a guerra no Oriente Médio, a mais recente crise de larga escala que tem afetado a performance financeira das companhias aéreas. Como consequência imediata, o preço do combustível de aviação disparou, passagens estão mais caras e menos aviões estão decolando ao redor do mundo.

“Quando você tem que aumentar o preço da passagem em 20%, quem pode pagar isso? O cliente premium. Então tem que focar neste cliente. Este cliente tem que ser super feliz. Eu tenho um cliente que voa comigo duas vezes por semana. Isso quer dizer que ele viaja 100 vezes ao ano com a Azul. Perder um cliente assim seria um desastre, porque ele vale por 200 brasileiros”, afirmou o CEO da Azul, John Rodgerson, durante um evento da Iata no início do mês.

Em épocas de desaceleração econômica, o passageiro exclusivamente de lazer, mais sensível a preços, é o primeiro a deixar de embarcar. Só depois, e sobretudo no caso de agravamento de crises, é que o impacto chega ao viajante corporativo, à medida que as empresas cortam custos.

No entanto, de acordo com o estudo da McKinsey, o segmento de lazer premium também tem se mostrado menos sensível às oscilações econômicas, especialmente em economias em formato de “K”, nas quais diferentes grupos sociais se recuperam em ritmos distintos.

O CEO do Grupo Latam, Roberto Alvo, vê o segmento premium em crescimento e “muito saudável”, e é uma das principais apostas da empresa para a geração de receita proveniente diretamente dos passageiros.

“É uma tendência que vai continuar, e as companhias que estão expostas a isso vão se beneficiar disso de forma significativa. E é nossa responsabilidade continuar melhorando o produto – não apenas o produto físico, mas também entregar a experiência para esse importante segmento”, afirmou Alvo também durante o evento da Iata neste mês.

O “desempacotamento” da tarifa em cabines premium

O acesso às cabines premium deixou de ser algo exclusivo a viajantes de negócios, como costumava acontecer antes da pandemia. Como dissemos,  observa-se o aparecimento de cada vez mais passageiros de lazer, trabalhadores remotos e aqueles que querem se “mimar” comprando assentos na classe executiva.

Esse fenômeno não deixa de lado o fato de que o passageiro a lazer continua mais sensível a preço do que o corporativo. E por isso as companhias aéreas criaram formas de “desempacotar” a tarifa da classe executiva. Se antes todos os atributos do produto estavam incluídos no preço final, como bagagem, sala VIP e marcação de assento, a famosa flexibilidade – ou “pague apenas aquilo que vai usar” – também chegou ao suprassumo dos aviões.

A promessa? Passagens mais baratas, justamente mirando o viajante a lazer. Em muitas aéreas, essa tarifa é a Business Light. É uma iniciativa que reflete a criação das tarifas mais enxutas, como a econômica básica (Basic Economy).

Números da Iata mostram que as companhias aéreas obtiveram cerca de US$ 146 bilhões no ano passado com serviços cobrados à parte, alta de 7% sobre 2024. Para este ano, prevê resultados na casa de US$ 165 milhões (+12,6)%. Os resultados já estão acima de 2019, último ano antes da pandemia.

Mas não é só a passagem “mais barata” na classe executiva que faz aumentar a demanda por viagens premium. A tecnologia também ajuda, com novas formas de precificação, como upgrades na hora do embarque, por meio de lances – algo que a Latam faz no Brasil e eu já usei algumas vezes – ou também via resgate de milhas.

Corrida pela segmentação começou (bem) antes da pandemia

A segmentação para tornar a viagem aérea supostamente mais acessível para um maior número de pessoas é um fenômeno que começa antes de 2020. Na segunda metade da década passada, o Brasil lidou com a primeira grande novidade neste sentido (não sem gerar muito debate e incômodo): a cobrança da bagagem despachada.

“De lá para cá, o que se viu foi uma grande experimentação de mercado. As companhias aéreas neste momento estão repensando toda a estratégia de frota, de planejamento de frota, de layout interno de aeronaves, e tudo isso impacta no comercial, e é isso que interessa a elas, gerar o máximo de receita possível”, afirmou o professor do Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA), Alessandro Oliveira, em conversa com o Melhores Destinos.

Ele também destacou que as companhias aéreas “vivem à procura de gaps [vácuos] para serem preenchidos” no que diz respeito às oportunidades de produtos e serviços para atrair demanda premium. E fez uma associação com épocas mais antigas da aviação, quando as empresas passaram a usar cortinas para separar uma classe da outra:

“Isso popularizou o transporte aéreo porque, ao contrário de ser um mecanismo de segregação, era um mecanismo de inclusão. Se você não pudesse colocar a cortininha, quando é que o passageiro que paga mais barato poderia entrar, sem desejar também todo aquele atendimento do pessoal da frente [das classes premium]?”

Como as empresas estão recriando as experiências premium?

O movimento atual do setor aéreo não deixa dúvida: é hora de bajular e oferecer alguns mimos aos passageiros dispostos a pagar mais por uma promessa de experiência melhor.

O motor dessa mudança tem sido mais forte, sobretudo, na Europa. Nos últimos anos, a Air France e a KLM renovaram as suas classes executivas, enquanto a British Airways investiu em uma nova Premium Economy. Mais recentemente, a Lufthansa lançou o projeto FOX, para tornar a experiência a bordo mais premium, e a Swiss anunciou uma nova suíte de primeira classe.

Para o futuro, a Emirates está planejando suítes de primeira classe com acesso individual aos banheiros com chuveiros e a Turkish Airlines quer trazer de volta a Premium Economy. A Qatar Airways está preparando uma nova geração de classe executiva, com recursos inéditos no mercado. Ninguém, definitivamente, quer ficar de fora da festa.

No Brasil, a aposta mais robusta é da Latam, que está reformando a sua classe executiva e terá uma cabine Premium Economy a partir do ano que vem em voos internacionais com aviões de corredor duplo, como o Boeing 787 e o 777. Já a Gol e a Azul têm apostado, recentemente, em categorias ainda mais exclusivas em seus programas de fidelidade.

“A ocupação nas cabines premium em 2025 foi a maior que já tivemos no Brasil. O foco no premium começou na pandemia. Antes, essa demanda era puxada por viagens de negócios. Hoje, o que cresce é a demanda pelo lazer e em todas as categorias, desde a Premium Economy até as classes mais exclusivas”, afirmou recentemente o diretor da Air France-KLM na América do Sul, Manuel Flahault.

Segundo o executivo, a estratégia representa uma adaptação ao comportamento do consumidor. “É um posicionamento de adaptação da nossa oferta à demanda que estamos observando.”

Cenário parecido é notado pelo diretor geral de vendas internacionais da Air Canada, Rocky Lo. Em entrevista recente ao Melhores Destinos, afirmou que o comportamento do passageiro no pós-pandemia tem sido em direção à exclusividade.

“No passado, aqueles clientes de nicho de alto padrão podiam decidir não pagar um pouco mais para sentar na classe executiva ou na Premium Economy. Mas, obviamente, depois da pandemia, vemos mais deles.”

E a experiência faz toda a diferença. De nada adianta instalar a bordo, por exemplo, uma classe executiva que não cumpra os “requisitos mínimos” atuais do setor: acesso direto ao corredor, assentos-cama e privacidade. É na parte da frente do avião onde a briga entre as companhias aéreas realmente acontece.

“Costumamos dizer que, depois que você experimenta a nossa business class, depois que você experimenta a nossa Premium Economy, depois que você vira à esquerda quando entra pela porta do avião, é muito difícil voltar a virar à direita [para entrar na econômica]”, destacou Lo.

O que sobra para o passageiro não premium?

Com tantas novidades para o passageiro disposto a pagar mais, como fica a situação de quem só quer pagar o mais barato possível, embarcar e chegar no destino final? Esse passageiro corre risco de ser “negligenciado”? À primeira vista essa lógica até pode parecer coerente, mas não funciona bem assim.

“Não há risco de negligenciamento do passageiro não premium, porque as companhias aéreas precisam preencher os voos, então não dá para sair vazio voando só com passageiros premium ou com poucos passageiros premium“, afirma o professor do ITA.

Na prática, é uma questão de equilíbrio. Ao mesmo tempo em que as empresas precisam maximizar a receita, isso não pode ser feito de uma forma que afaste, em grande escala, o passageiro menos sensível a preço.

É bem verdade que um aumento generalizado nas tarifas pode deixar algumas pessoas de fora do mercado de viagens aéreas, mas as companhias aéreas precisam achar um ponto ideal para que os aviões continuem decolando cheios – e essa análise acontece constantemente.

“Ela [a empresa] não pode maximizar o yield [valor médio pago por um passageiro para voar um quilômetro], ela tem que maximizar a receita, e densidade de tráfego é muito importante no transporte aéreo. Você não pode se dar ao luxo de não preencher os assentos com um conjunto considerável ou não de passageiros que estão pagando mais baixo, que são os low yield, você tem que ter uma boa combinação de high yield com low yield“, explica Oliveira.

Com a segmentação do setor e as várias oportunidades de produtos e serviços oferecidos separadamente ao passageiro, o setor deixou de ser dividido apenas entre low e high yield. O que se vê agora é um espectro muito mais amplo de pagantes, que se deparam com opções cada vez mais alinhadas aos seus desejos enquanto consumidor – o que não é uma exclusividade do setor aéreo. 

Sobre negligenciamento, o único risco mais concreto apontado por Oliveira passa pela concorrência. “Quanto mais concorrência, menos risco de negligenciamento do passageiro não premium, então é muito importante sempre que o setor tenha concorrência. O maior risco do setor é esse: que as empresas consigam fidelizar muito forte seus passageiros e isso arrefeça a concorrência, o que seria trágico.”

Mercado que veio para ficar? Como ciclos econômicos afetam o segmento premium

Crise após crise, e mesmo que algumas companhias aéreas não sobrevivam por conta própria ou deixem de operar para sempre, o setor no geral mostra uma capacidade de superá-las enquanto espera a chegada do próximo grande problema econômico.

Embora o passageiro premium geralmente seja menos impactado por crises financeiras, os serviços voltados a esse público podem passar por mudanças em momentos de dificuldade. “As companhias aéreas podem perder competitividade e eventualmente cortar serviços. Essa é uma forma de adaptabilidade, nem todo serviço vai fazer sentido, nem todas as diferenciações, as segmentações vão fazer sentido quando você está numa crise”, explica Oliveira.

De qualquer forma, o professor acredita que as empresas tendem a manter a segmentação “tanto na crise quanto na bonança”. “Quando está crescendo forte, [a empresa] tem que fazer as devidas proteções para que o passageiro que paga mais caro não compre passagens mais baratas, e isso se faz com atributos de produto”.

Por outro lado, quando a economia está em baixa, entra em cena o que o professor chamou de “problema de densidade de tráfego”, com queda de demanda que começa no passageiro mais sensível a preço e depois se torna mais generalizada, alcançando o segmento premium.

Quais são os limites da evolução do segmento premium?

Se as empresas reagem à demanda dos passageiros, qual é o limite para essa onda de segmentação voltada ao tráfego premium?

Na avaliação do professor do ITA, esse limite é ditado pelo próprio perfil do consumidor que procura viagens aéreas. “A companhia aérea não inventa segmento de passageiros, o que ela cria são atributos de produtos como uma forma de se aproximar a uma coisa que ela não observa perfeitamente, que é o tipo de cliente que ela tem”, explica Oliveira.

Seja com novas classes executivas, aprimoramento de primeiras classes e a implementação de cabines Premium Economy, para ficar apenas nos exemplos a bordo, a decisão sobre a construção do produto é uma decisão das próprias empresas. “A questão é como ela vai lidar com isso, como ela vai segmentar de uma maneira que seja compatível com o que é a sociedade”, diz o professor.

Outro ponto, como não poderia deixar de ser, é o tamanho do custo desse investimento e o retorno que a empresa anotará mais tarde em suas planilhas financeiras. “Se você oferece um compartimento separado para uma classe é claro que você vai aumentar a distância entre as fileiras, você vai eventualmente ter um serviço de bordo diferenciado. Quanto custa isso? Você perde densidade de tráfego, [abre mão] de colocar mais uma ou duas fileiras”, comenta Oliveira.

Mesmo assim, o setor não parece temer, neste momento, o movimento pró-passageiro premium. O limite, como bem diz o professor do ITA, é o próprio mercado. E o mais importante agora é saber se você vai escolher seguir à direita ou à esquerda.

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